CFP® Magazine: Paulo, no Brasil os Family Offices movimentam quase 20% do mercado de alta renda. Qual é o perfil dos clientes que contratam esses serviços?
Paulo: A maioria são famílias empresárias, fundadores e seus herdeiros, segunda ou terceira geração. Um Family Office é uma estrutura na qual o objetivo principal deve ser a perpetuação do patrimônio e da sociedade.
CFP® Magazine: Como é a atuação do Family Office junto à família?
Paulo: O Family Office tem um papel bem abrangente na perpetuação do patrimônio, que vai muito além dos aspectos financeiros. Trata-se de criar estruturas de gestão de patrimônio de uma ou mais famílias com o objetivo de integrar soluções de administração e avaliação de ativos de forma racional, considerando o perfil, os objetivos, as necessidades e as aspirações de todos os envolvidos no processo.
As famílias crescem mais rápido do que patrimônios. Os filhos se casam (às vezes mais de uma vez) e têm filhos, criam-se vários núcleos familiares com interesses tão diversos quanto legítimos.
Com o passar do tempo, a relação dos integrantes da família empresária muda. Além de ser filho e irmão, o indivíduo se torna sócio, compartilhando ideias, posições de liderança, lucros e prejuízos… enfim, já não se trata apenas de assuntos domésticos, a relação ganha necessariamente uma formalidade.
Paulo Colaferro, CFP®
CFP® Magazine: Algumas empresas familiares brasileiras já estão na quarta geração. Qual é o segredo do sucesso dessas empresas?
Paulo: O objetivo do patriarca é que o patrimônio chegue à terceira geração, aos netos (a segunda geração já está garantida). Entretanto, é mais difícil transferir o patrimônio entre gerações do que construí-lo.
A chave do sucesso é preparar os herdeiros e ninguém melhor do que quem construiu o patrimônio para fazer isso. Tem que “ensinar a pescar”. O herdeiro sucessor tem que estar preparado. Precisa saber contratar, demitir, analisar os riscos, saber como funcionam os vários investimentos e como esse patrimônio se relaciona com a família (acionistas) agora e no futuro. Já os herdeiros acionistas precisam estar preparados para acompanhar o seu patrimônio nos fóruns de governança destinados a eles. Ou seja, o herdeiro não sucessor pode seguir seus sonhos, mas deve ter um compromisso com o patrimônio que paga a conta.
As famílias que alcançam a quarta geração conseguiram criar estruturas de gestão e governança que não só performam, como também atendem as necessidades de seus acionistas.
CFP® Magazine: Mas nem todos os herdeiros querem ou estão aptos a assumir o negócio da família. Qual é a saída nesses casos?
Paulo: Um erro que percebemos com bastante frequência é que o patriarca (ou a matriarca) toma todas as decisões baseado(a) no seu estilo de vida, nas suas necessidades, nos seus sonhos. Muitas vezes, os sonhos e necessidades dos herdeiros são muito diferentes daqueles dos patriarcas. O patrimônio não pode ser uma prisão para seus sucessores.
A boa gestão de patrimônio transcende os números. Muito do trabalho da gestão de patrimônio é o entendimento dos sonhos e das necessidades da família para começar a desenhar uma estrutura adequada, pensando no presente e no futuro. Essa estrutura deve atender as necessidades e o estilo de vida de cada herdeiro.
CFP® Magazine: Mas como manter esses interesses diversos em harmonia? Como evitar brigas e conflitos que eventualmente possam destruir não apenas o patrimônio, mas também o relacionamento familiar?
Paulo: A palavra mágica é governança. Quando familiares não se entendem, é preciso que alguém intermedeie as diferenças, tirando o emocional e trazendo a razão para a mesa de reunião. Entre os aspectos não financeiros da função do Family Office está a promoção da governança familiar, baseada em transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.
Paulo Colaferro, CFP®
Uma boa estrutura define claramente o papel e a relação entre acionistas, conselheiros e gestores. É importante entender a hierarquia dentro da estrutura de governança. O conselheiro presta contas ao acionista e não o contrário. Pensemos numa pirâmide invertida em que os acionistas são o fórum de comando, definem a missão da empresa e seus valores. O conselho é órgão estratégico, define estratégias, riscos e oportunidades. O executivo “tira o pedido”, executa.
CFP® Magazine: Qual deveria ser o perfil do integrante do conselho de família? Todos os herdeiros estariam aptos a ocupar essa cadeira?
Paulo: Normalmente acionistas fazem parte do conselho familiar e participam da gestão ou mesmo de outros cargos executivos dentro da estrutura. O importante é que ocupem esses cargos por merecimento.
O conselheiro tem que estar alinhado com os objetivos da companhia; ser isento de qualquer conflito de interesses; estar capacitado para ler e interpretar relatórios gerenciais; e ter tempo e disponibilidade para estudar e buscar negócios. Seu papel não se restringe a participar das reuniões, como normalmente acontece.
CFP® Magazine: Qual é seu recado final em relação à perpetuação do patrimônio das empresas familiares?
Paulo: A geração de riqueza não vem do dinheiro estacionado no banco. A liquidez é fundamental na medida em que permite comprar oportunidades, passar por momentos difíceis etc. No entanto, você só gera riqueza trabalhando. Para perpetuar seu patrimônio, a família tem que formar bons empreendedores. Esse é o grande recado.